Liderlik Tarzları: Emir Veren mi, İlham Veren mi?
Liderlik Üzerine Bir Yansıtma
İnsan neden lider olur? Gücü hissetmek için mi, yoksa onu paylaşmak için mi? Bir lideri lider yapan şey unvan mıdır, yoksa arkasında bıraktığı iz mi? İşte tam da burada kültürel kodlar devreye giriyor. Türkiye ve İngiltere gibi iki farklı kültür, liderliği farklı kodlarla şekillendiriyor. Bu farklılık, yalnızca şirketlerde değil, ailede, sokakta, siyaset arenasında bile yankılanıyor. Peki, hangi liderlik tarzı gerçekten daha kalıcıdır ve hangisi insana daha çok değer verir?
Türkiye’de Liderlik: Gücü Tek Elde Toplamanın Yükü
Türkiye'de liderlik, çoğunlukla gücün merkezde toplandığı otokratik bir yapıdan ibarettir. Bir lider için güç, aynı zamanda ağır bir yüktür. Güçlü lider, sürekli karar almak zorundadır; çünkü sistemin her açığı onun inisiyatifine bağlıdır. Burada lider, güçlü bir figür olarak görülse de, arka planda büyük bir yalnızlık ve tükenmişlik yaşar. Türkiye’deki “biat kültürü,” liderin etrafını soru soramayan, sadece uygulayıcı konumda olan çalışanlarla çevreler. Kısa vadede kriz çözen bu yapı, uzun vadede çalışanların inisiyatif alma cesaretini kırar. Bir metafor olarak düşünelim: Türkiye’de liderlik, dev bir taşın altında tek başına duran bir insan gibidir. Bu taşı kaldırırken herkes onu alkışlar, ama taş düşerse herkes geri çekilir.
İngiltere’de Liderlik: İlham Veren Rehberlik
İngiltere’de ise liderlik daha katılımcı, daha eşitlikçi bir zemine oturur. Burada lider, kararları tek başına değil, ekip içindeki bilgi akışıyla alır. Güç tek elde toplanmaz, ekip üyeleri arasında dağıtılır. Bu, her bireyin kendi uzmanlığına saygı duyan bir liderlik biçimidir. İngiliz liderlik anlayışında “Servant Leadership” modeli yaygındır: Lider, ekibe hizmet eden bir rehberdir. Hedefi, çalışanların potansiyelini açığa çıkarmaktır. Burada liderin başarısı, ekibin başarısıdır. Ancak bu yapının dezavantajı da ortadadır: Kriz anlarında reflekslerin yavaşlaması ve bazen karar alma mekanizmasının hantallaşması. İngiliz liderlik anlayışı, bir orkestranın şefine benzer. Şef tek başına müzik yapmaz; müziği yapan orkestradır. Şefin görevi, orkestranın uyum içinde çalmasını sağlamaktır.
Mizansen: Aynı Kriz, İki Liderlik
Bir şirkette aniden önemli bir sipariş iptal edilir:
Türkiye’de Liderlik:
Lider derhal sahneye çıkar. “Hemen çözün!” der. Detayları önemsemeden hızlıca yeni kararlar alır. Ekibin pasifliği, hızlı çözüme evrilir ama kriz sonrası ne öğrenildiği sorgulanmaz. Lider, krizin tek kahramanıdır ama çalışanlar bir sonraki krizde daha çaresiz kalır.
İngiltere’de Liderlik:
Lider ekibi toplar, sorunu analiz eder. Alternatif çözümler masaya yatırılır. Karar ortaklaşa alınır. Kriz uzun sürer ama ekip krizin çözümünü birlikte bulur ve aynı sorun tekrarlandığında herkes ne yapacağını bilir. Hangisi doğru? Belki de her iki sistemin güçlü yanlarını harmanlamak gerekiyor.
TR–UK İşbirlikleri: Liderlik Kültürlerinin Gerçek Yansımaları
Son dönemlerde yaşanan ortaklıklar bize şunu gösteriyor ki, farklı liderlik anlayışları bir araya geldiğinde büyük bir potansiyel ortaya çıkıyor:
- Rolls-Royce & Kale Grubu: Savunma alanında Türk liderlerin hızlı ve refleksif tutumu ile İngilizlerin planlı ve prosedürel tarzı, zaman zaman zorluklar çıkarsa da, sonuçta inovatif çözümler doğurdu.
- Finans Sektörü İşbirlikleri: Londra merkezli bankaların İstanbul’a girmesi, İngilizlerin süreç odaklı yaklaşımı ile Türkiye’nin esnek pazar koşullarını birleştirdi.
- Teknoloji Alanında Fintech Girişimleri: İngiltere’nin veri odaklı fintech’leri, Türkiye pazarındaki hızlı rekabete ayak uydurmakta zorlanırken, Türk şirketleri prosedürel çalışma şeklinin faydalarını keşfetti.
Bu örnekler, her iki kültürün birbirinden öğrenecek çok şeyi olduğunu net şekilde gösteriyor.
Akademik Çerçeve: Liderlik Modelleri Üzerine Düşünceler
- Otokratik Liderlik (Türkiye): Lider tek otoritedir. Kısa vadede etkili, uzun vadede sürdürülemez.
- Transformational Leadership (İngiltere): Lider ilham verir, ekip motivasyonla harekete geçer. Uzun vadede etkilidir ama acil durumlarda yavaş kalır.
- Servant Leadership: Lider ekip üyelerine destek olan, potansiyellerini ortaya çıkaran kişidir. Sürdürülebilir ama güçlü otorite gerektiren durumlarda zorlanır.
Belki de asıl liderlik, bu modeller arasında denge kurabilen liderliktir.
Genel Pekiştirme: Seriden Öğrendiklerimiz
Bu seri boyunca şu temel gerçeklerle yüzleştik:
- Krizleri yönetmek yetmez, krizlerden ders almak gerekir.
- Sistemin açığını bireyler değil, sistemin kendisi kapatmalı.
- Veri olmadan yönetmek kör uçuş gibidir; ancak sadece veriyle de yönetilemez.
- İki farklı kültür, iki farklı yönetim şekli sunar; ideal olan ikisini dengelemektir.
Son söz:
İster İngiltere’de ister Türkiye’de yaşıyor ve çalışıyor olun; mutlaka evrensel değerler kılavuzunuz olsun. Lokal kültür kodlarından tamamen uzaklaşın demiyorum. Ama başka kültürler, başka hayatlar, başka normlar da var. Bunları görmek, yaşamak, deneyimlemek insana iyi gelen bir şey. Ülkelerin hâlâ sınırları var. İnsanların da öyle. Bu, iyi midir kötü müdür tartışılır. Ama tek bildiğim; tamamen kazanmak ve sonra tüketmek üzerine kurulu bir hayatın çok anlamlı olmadığıdır. Dengeli bir yaşam için; sadece ev ya da altın biriktirmeyin. Aynı zamanda fiziksel, ruhsal ve zihinsel sağlığınıza yatırım yapın. Hayat bir yolculuk. Ama sonu olan bir yolculuk. Yolculuğun kendisi mi yoksa durakları mı daha kıymetli, bunu son durağa vardığımızda umarım anlayabiliriz.
Yorumlar