Otoriteye Bakış: Biat Kültürü mü, Katılımcı Liderlik mi?
Giriş: Liderlik, Ülkenin Karakterini Taşır
Liderlik dediğimiz şey yalnızca yönetim becerisi değil; ait olunan toplumun, sistemin, kültürel hafızanın bir izdüşümüdür. Bu yüzden Türkiye'de “lider” başka bir anlam taşırken, İngiltere’de bambaşka bir profile bürünür. Bu yazıda, iki ülkede yöneticiliğin nasıl algılandığını, lider figürünün altında yatan beklentileri ve özellikle otoriteye duyulan yaklaşımı karşılaştırmak istiyorum. Çünkü liderin nasıl “görüldüğü”, aslında toplumun nasıl “yönetilmek istediğini” de gösterir.
Türkiye’de Liderlik: Otorite, Kontrol ve Biat Üçgeni
Türkiye’de yönetici dediğimiz kişi genellikle her şeyi bilen, her şeye karışan, her şeyden sorumlu olan kişidir. Yani kontrol etmeden rahat edemez. Mikro yönetim, iş yapış tarzının doğal bir parçasıdır — sadece patronlar değil, orta kademe yöneticiler bile alt kadroyu sürekli denetler.Bu durum beraberinde hiyerarşiyle beslenen bir biat kültürünü getirir. Çalışan, sadece işi değil, yöneticinin karakterini de yönetmeye çalışır. “Nabza göre şerbet” kültürü hâkimdir. Bugün neye sinirlenir, yarın neye susar, ne zaman konuşulmaz… Tüm bu ‘duygusal radar’ sistemi, iş akışının bir parçası hâline gelir. Görevler yukarıdan verilir; eğer sonuç istenildiği gibi çıkmazsa, çoğunlukla yönetici çalışanı sözlü olarak uyarır, azarlar ya da ortamda gözle görülür bir baskı oluşturur. Süreç değil, kişi sorgulanır.
İngiltere’de Liderlik: Yetki-Sorumluluk Dengesi ve Sistem Odaklılık
İngiltere’de ise bu durum oldukça farklıdır. Lider dediğimiz kişi, önce tanımlanmış bir rolün içini doldurur. İş tanımında ne varsa, sorumluluk oradadır. Fazlası da yoktur, eksiği de. Bu yüzden yönetici mikro yönetim yapmaz; zaten gerek kalmaz çünkü süreçlerin kendisi işi kontrol eder. Yöneticiler, çalışanlara görev verirken işin çerçevesi bellidir. Eğer süreç içinde sorun çıkarsa, bu durum kişisel öfke veya anlık azarlarla değil, Disiplin Prosedürüyle değerlendirilir. Süreç kayda alınır, kişi savunma yapar, yöneticiler disiplin panelinde olayı değerlendirir. Sonuç sadece olayın değil, prosedürün sonunda oluşur. Ve bu süreç sonunda:
- İyileştirme planı sunulabilir
- Tekrarı hâlinde iş akdinin feshi dahil ciddi sonuçlar olabilir
- Tüm kararlar kayıt altına alınarak çalışana şeffaf şekilde iletilir
Yani İngiltere’de sistem kişiye değil, olayın niteliğine bakar.
Biat Kültürü: Sadece İş Yerinde mi?
Türkiye’deki biat kültürü yalnızca şirketlerin yönetim katında karşımıza çıkmaz. Bu kültür toplumun her katmanına işlemiştir. Evde babaya biat edilir, okulda öğretmene, işte müdüre, siyasette lidere, sokakta zengine... Güce ve otoriteye gösterilen koşulsuz itaat, toplumsal davranış biçimi hâline gelmiştir. Bu durum yöneticilikte de karşılığını bulur. Yöneticinin sorgulanması zayıflık göstergesi sayılır. “Sen bana karşı mi geliyorsun?” refleksi, aslında sistemin bireye değil, bireyin sisteme biat etmesini bekleyen yapısından kaynaklanır. Gucu elinde tutanların herseyi daha iyi bildikleri cogu zaman dusunulmese de, hala 'patrona itiraz' bir tabu halindedir.
İngiltere’de İtiraz Kültürü: Çocukluktan Başlayan Bir Hak Bilinci
İngiltere’de ise bu çok daha farklıdır. İnsanlara çocuk yaşta haklarını öğrenmeleri öğretilir. İlkokul çağındaki bir çocuk, gerektiğinde öğretmenine, hatta ailesine karşı yasal haklarını savunabilir. Bu kültür yetişkinlikte de devam eder.Bir çalışanın yöneticisine itiraz etmesi olağandır. Bu saygısızlık değil; sürece katkı verme hakkıdır. “Liderlik” burada otorite değil, birlikte yürütülen bir görevdir. Yani makama duyulan saygı, kişinin şahsına duyulan korkuya dönüşmez.
Yorum: Lider mi Sistemi Taşır, Sistem mi Lideri?
Türkiye’de sistem zayıf olduğu için güçlü bireylere ihtiyaç vardır. Yönetici sistemin boşluklarını kapatmak zorunda olan, hem patronluk yapmak, pansuman olmak hem de rehber olmak durumundadir. Elbette yoneticinin oncelikledigi 'patron talepleri' oldugu icin koltugunu koruyabilmesi nispeten daha kolay olmaktadir. Bu yüzden biat kültürü, işleri bir nebze yürütse de, sürdürülebilir bir yapı yaratmaz. İngiltere’de sistem güçlüdür. Liderin duygusal karar vermesine, kişisel öfkesine yer yoktur. Rol tanımlıdır, hak bellidir, itiraz mekanizması işler. Kişisel baskıyla işler kısa vadede çözülür, ancak kurumsal hafızayı tüketir. Prosedürle işler yavaş ilerler ama kurum sağlam kalır.
Sonuç: Yetki Sahibi mi, Güven Sahibi mi?
Türkiye’de yöneticilik hâlâ ağırlıkla “otoriteye sahip olma” üzerinden yürürken, İngiltere’de liderlik “güvene dayalı yönetim” olarak konumlanır. Bu sadece kültürel değil, aynı zamanda sistemik bir tercihtir. Ve yöneticilik tarzları, ülkelerin karakterini yansıtır. Bir toplumda biat ne kadar yaygınsa, lider o kadar kontrolcü olmak zorundadır. Ama hak arama kültürünün yerleştiği bir düzende, lider sadece rehber olur.
Bir Sonraki Bölüm: “Kriz Anı: Doğaçlama mı, Prosedür mü?”
- bölümde, Türkiye’deki anlık çözüm üretme refleksi ile İngiltere’deki kural temelli kriz yönetimini kıyaslayacağız. Hız mı önemli, yoksa sürdürülebilirlik mi?
Yorumlar