Kriz Anı: Doğaçlama mı, Prosedür mü?
Giriş: Gerçek Yöneticilik Krizde Belli Olur
Kriz anı, bir yöneticinin ne kadar bilgili olduğunu değil, ne kadar hazırlıklı olduğunu gösterir. Kriz yönetimi; liderlik refleksi, ekip içi uyum, sistemsel sağlamlık ve en önemlisi öğrenen organizasyon kültürünün varlığı ile ölçülür. Türkiye ve İngiltere’de krizlere yaklaşım tarzı, sadece yönetim anlayışı değil, kültürel davranış kalıpları, eğitim sistemi ve süreç yönetim disiplininin de aynasıdır. Bu yazıda sadece hız ya da yavaşlık değil, krizin ekonomik, teknik ve insani boyutları üzerinden de bu farkları değerlendireceğiz.
Türkiye’de Kriz Yönetimi: Refleks, Pratik Zeka ve İnisiyatif
Türkiye’de krizler çoğu zaman “şahıs bazlı çözülür.”
Prosedürler olsa bile çoğu kişi içeriğini ya bilmez, ya uygulama alışkanlığı yoktur. Kriz yönetimi refleksif yürür:
- “Kim ne yapabilir?”
- “Kim arayı kapatır?”
- “Kim geçici çözüm üretir?”
Kriz anında kriz masası diye bir uygulama vardır, ancak genellikle bu masa formel değil, “kim elini taşın altına koyacaksa” o anda kurulur. Bu kültür çevikliğiyle değerli olsa da, bilgi transferi, kayıt kültürü ve analiz zayıf kalır.
İngiltere’de Kriz Yönetimi: Sistem, Belge ve Öğrenen Yapı
İngiltere’de kriz yönetimi, kurumsal yapının doğrudan bir parçasıdır. Özellikle üretim, gıda, sağlık ve lojistik sektörlerinde:
- Crisis Protocols
- Escalation Procedures
- Key Roles Lists
- Chain of Communication Trees
gibi yapılar önceden hazırlanır, duyurulur ve periyodik olarak test edilir. Her pozisyonun “kriz anı görevi” tanımlıdır. Kriz anında ilk yapılması gereken:
- Olayın seviyesini belirlemek
- İlgili prosedürü tetiklemek
- Anahtar kişileri harekete geçirmek
- Krizi çözmek kadar, nedenini belgelemek ve sonuçları değerlendirmektir
Bu yapı ilk etapta ağır görünse de, sistemin öğrenmesini sağlar.
Gerçek Bir Vaka: Üretimde Aynı Kriz, İki Yaklaşım
Türkiye Örneği:
Bir üretim hattında kritik makine arızalandı. O gün için 17 ton üretim planlanmıştı. Bakım formeni hemen inisiyatif aldı, başka hatlardan makine ekipmanları transfer edildi. Ustabaşı operatörle koordineli çalıştı. Kısmen üretim kaybı yaşansa da, planın %70’i kurtarıldı.Ama süreçte:
- Neden bu makine durdu?
- Preventive maintenance raporları ne dedi?
- Operatör uyarıları dikkate alınmış mıydı?
gibi sorular sorulmadı. Sadece “durum kurtarıldı.”
İngiltere Örneği:
Benzer bir arıza durumunda, sistem otomatik olarak “Production Disruption Level 2” alarmı verdi.
- Crisis log sheet açıldı
- “Duty Engineer”, “Site Technical Lead” ve “Health & Safety Officer” bilgilendirildi
- Root cause analizi başladı
- Süreç sonunda arızanın bağlı olduğu yedek parça tedarik zincirindeki zayıflık tespit edildi
- Aynı tedarikçiden alınan başka parçalara da kalite kontrol uygulandı
Stratejik Yaklaşımlar: Krizi Yönetmek Değil, Anlamak
Bir krizi yalnızca “atlatmak” başarı değildir. Onu analiz etmek, nedenlerini doğru okumak ve tekrarını engelleyecek aksiyonlar almak; esas liderlik budur.
- Pareto Analizi (80/20): Krizlerin %80’i, genellikle %20’lik temel sebeplerden kaynaklanır. O nedenle krizden sonra ilk yapılması gereken, sık tekrarlanan kök nedenleri sistemden ayıklamaktır.
- 5N1K Sorgulama: Ne oldu? Ne zaman? Kim fark etti? Neden fark edilmedi? Nerede kırıldı? Nasıl tekrar önlenir?
- İyileştirme Döngüsü (PDCA): Planla – Uygula – Kontrol Et – Önlem Al. Kriz sonrasındaki yapısal iyileştirme süreci için bu model esastır.
📊 Ekonomik Yön: Krizin toplam maliyeti sadece üretim kaybı değil, çalışan morali, müşteri memnuniyeti ve marka itibarıyla da ölçülmelidir.
👥 İnsani Yön: Kriz anında insanlar yıpranır. Sadece işin kurtarılması değil, ekibin psikolojik olarak toparlanması da yöneticinin sorumluluğudur.
Krizdeki Fırsat: Her Felaket Bir Testtir
Her kriz, sistemin ne kadar sağlam olduğunu gösterir. Aynı zamanda bir şeylerin daha iyi yapılabileceğini ispatlayan doğal bir test ortamıdır.Doğru yönetilen kriz sonrası:
- Süreçler güncellenir
- Ekipler deneyim kazanır
- Organizasyon kurumsal olarak olgunlaşır
Kriz sonrası yapılacak “Lessons Learned” oturumları, diğer ekiplerle paylaşılmalı, sadece teknik değil, insani dersler de dokümante edilmelidir.
Sonuç: Kriz, Ezber Bozar
Kriz, sistemin sınavıdır. Türkiye’de sistem zayıfsa, kişi öne çıkar. İngiltere’de kişi pasif görünse de, sistemi çalıştırır. Refleks hızlıdır ama sistem kalıcıdır. Hız hayatta kalmanı sağlar, ama öğrenme sürdürülebilirliği getirir. Krizleri sadece çözmek değil, geleceği yeniden planlamak için kullanmak gerekir.
Bir Sonraki Bölüm: “İnsan Kaynağına Bakış: Güçlü Birey mi, Güçlü Sistem mi?”
Bölüm 4’te, çok yönlü ve fazlasıyla yük taşıyan bireylere dayalı Türk sistemiyle, sistem içindeki uzmanlaşmış ama sınırlı inisiyatif kullanan İngiliz çalışan modeli arasında bir karşılaştırma yapacağız.
Yorumlar